Tôt au tard, toute entreprise sera amenée à vivre des phases plus douloureuses que d’autres : l’annonce de mauvais résultats, la gestion d’un scandale ou toutes sortes d’impacts aux conséquences négatives. Certains dirigeants se voient même contraints d’assumer pleinement leurs fonctions en mettant en place un plan de restructuration. Le leader devra redoubler d’efforts pour redresser la situation en baisse de l’organisation en développant dans certains cas de nouvelles compétences qu’il n’a pas l’habitude de mobiliser. La posture à adopter se trouve parfois à l’opposé de ce qui est mis en place durant des temps plus tranquilles. C’est pour ces raisons que des dispositions spécifiques sont réquisitionnées. Comme dit le proverbe : « C’est dans la tempête que l’on reconnaît un capitaine ».
Face à l’instabilité pesante sur l’entreprise, 3 pistes de travail voient le jour : favoriser le sens de l’écoute et de la communication, avoir recours à la tactique plutôt qu’à la stratégie et enfin oser se réinventer face à une crise.
1) Le sens de l’écoute et de la communication
Face à l’incertitude, transparence sera le maître mot de la communication
En effet, une crise peut entrainer de gros dérèglements pouvant perturber le leader, mais il reste important de continuer à bien communiquer avec ses équipes. Lors de période trouble, le leader doit veiller à se montrer attentif envers ses collaborateurs afin de les inciter à réaliser encore plus d’efforts qu’ils ne font déjà pour sortir l’entreprise de la crise. L’évolution de la situation doit être connue par tous. Ils méritent de connaitre les résultats de leurs actions et des efforts qu’ils ont menés. C’est plus que nécessaire pour consolider l’esprit d’équipe et le niveau de responsabilisation dont chaque membre de l’équipe fait preuve.
Autre aspect important pour ne pas accroitre le contexte de crise pesant sur l’organisation : le manager doit éviter tout effet de dramatisation et continuer à se montrer confiant face aux menaces. Il convient alors de ne divulguer que les décisions déjà prises. L’excès d’informations pourrait rendre flou le travail des équipes et ainsi retarder la bonne compréhension de la situation. Il est préconisé de ne pas partager toutes les options envisageables, ce qui ne ferait qu’augmenter le climat de doute et pourrait laisser imaginer que les managers ne savent pas réellement quoi faire pour améliorer la situation.
Mais comment faire part d’une décision difficile dans un moment incertain ? Tout d’abord lorsque un problème de grande ampleur survient, il est primordial pour le manager d’avoir le courage de le communiquer en personne aux concernés. En évitant la confrontation, les conséquences pourraient devenir plus dramatiques que le problème lui-même. En effet, en déléguant ce type d’annonces, il se peut que la personne en charge de transmettre le message à la place du manager ne fournisse pas l’ensemble des bonnes raisons ou cherche à se dédouaner de toute responsabilité. De plus, lors de l’instauration de restrictions visant l’ensemble de l’organisation, l’exemplarité et la transparence des leaders doivent rester des valeurs essentielles pour une gestion efficace de la crise.
Alors que les craintes s’accumulent, l’écoute est primordiale
Il est aussi important de s’exposer à toutes les craintes de ses collaborateurs et surtout d’en tenir compte. Ce type de situation entraine généralement un grand nombre d’interrogations de la part des salariés, il convient de les écouter et d’y répondre autant que possible. S’il le manager n’est pas en mesure de fournir une solution claire et convaincue, il faudra au maximum rester attentif en faisant preuve d’intelligence émotionnelle.
La coopération et la solidarité
La solidarité et la coopération avec l’ensemble de l’équipe constituent la suite logique du sens de l’écoute et de la communication. En tant que noyau dur du groupe, le leader joue une place centrale assurant ainsi à l’équipe de rester soudée et unie. En temps normal, il ne doit pas se contenter de simplement diriger mais en temps de crise, cette place de leader occupe encore plus d’importance afin d’entretenir et ranimer l’esprit d’équipe. A chaque manager de trouver les bonnes pratiques en accordant par exemple une plus grande liberté de parole, en conseillant davantage ou encore en étant plus proche de ses équipes. Les échanges et le travail d’équipe favorisent à entretenir un bon esprit et ainsi d’affronter tous ensemble des moments délicats et incertains. Au manager de faire tout son possible pour éviter que l’équipe ne se divise ou que les collaborateurs agissent en solitaire : les objectifs, les avancées et les motivations doivent rester les mêmes pour l’ensemble de l’équipe.
En temps normal, il est demandé aux collaborateurs de faire preuve d’initiatives pour assurer eux-mêmes leurs missions sans l’aide de leur manager. Pendant la crise, ils ont besoin de plus de soutien. Le leader doit leur montrer sa présence en restant d’autant plus disponible et accessible. En cas de phase de démotivation, seul le leader doit savoir comment relancer son équipe. Une forte culture d’entreprise peut être déterminante en période de crise : les valeurs communes permettent de fédérer les équipes et ainsi répondre à des problématiques communes.
Rassurer, planifier
En période difficile, chaque réussite peut être considérée comme une victoire pour l’équipe. En soulignant les progrès réalisés, en encourageant et en mettant en avant la contribution personnelle de chacun, la sortie de crise se fera plus sereinement. L’accompagnement de l’équipe, avant même la réalisation des objectifs permettra de garder un bon niveau de motivation tout au long de cette épreuve. Véritable qualité fondamentale de leader : la considération et l’estime des salariés seront formulées en public tandis que les reproches et critiques seront abordés en tête-à-tête avec la personne concernée.
La présence visible d’un dirigeant en période de crise instaure de la confiance et un sentiment de sécurité pour le reste de l’équipe. La place pour gérer une crise se fait directement sur le terrain proche de ses collaborateurs. D’autres parts, la capacité du leader à contrôler ses propres émotions est un élément clé, mais au final, la préparation de tels évènements reste primordiale pour en assurer leur sortie. Inévitablement, certaines crises sont totalement imprévues. Pourtant, les entreprises peuvent préparer des plans d’action pour anticiper une urgence. Les sociétés ayant d’ores et déjà intégrées un plan d’urgence bien établi sont alors mieux placées pour faire face à une crise brutale que celles dont les dirigeants doivent répondre subitement.
2) La tactique (court terme) plutôt que de la stratégie (long terme)
Un plan d’action est essentiel pour sortir l’entreprise d’une période de crise. Les dirigeants doivent miser sur leurs compétences de lancement de plan d’action et de stratégie d’entreprise. En temps normal, un dirigeant dispose d’un délai confortable afin d’analyser, d’étudier et de faire les choix qui lui semblent les plus appropriés pour le développement de l’entreprise. Ce qui n’est pas du tout le cas lors d’une crise. La priorité réside dans la prise d’initiatives afin de remettre la société sur pied au plus vite avant de rechercher à lancer une stratégie de développement adéquate.
En période de crise, les facteurs d’évolution sont dans un état de flux permanent, c’est pour cela que tout plan envisagé à long terme est perdu d’avance. Face à une situation en évolution permanente, il est préférable de se baser sur le court terme : d’imaginer des moyens d’action étape par étape, attendre que les choses se calment puis de réexaminer la situation.
Il convient de régulièrement réévaluer des objectifs raisonnables et concrets, réalisables sur le court terme, quitte à en redéfinir de nouveau dans un laps de temps plus court. En procédant de la sorte, on essaye ainsi de préserver un environnement de travail satisfaisant basé sur la confiance.
Il faut aussi veiller à canaliser les forces sur des activités prioritaires : lors d’une conjoncture instable, certaines actions doivent être ralenties voir mises en stand-by pour laisser place à des actions à l’impact plus marqué. Par exemple des phases de prospection basées sur le long-terme peuvent se voir délaissées au détriment d’innovations plus concrètes et aux retombées plus rapides. Une fois les premiers objectifs établis, il faut se concentrer sur la forte mobilisation des collaborateurs : une période de crise n’autorise aucun faux-pas.